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Zomato founder Deepinder Goyal: We have a better shot than Amazon at winning quick commerce
早上好。在本期《印度商业简报》问答环节中，我采访了 Zomato 创始人、印度最成功的消费互联网企业家之一 Deepinder Goyal。Goyal 和 Pankaj Chaddah 于 2008 年在贝恩咨询公司（Bain & Co.）工作期间创办了 Foodiebay 公司。在 Goyal 的领导下，Zomato 从一个简单的餐厅列表网站成长为印度最大的外卖和点评平台。2022 年，该公司通过收购 Blinkit 进军“10 分钟送达”或称“即时零售”领域。
今年早些时候，Goyal 辞去了 Zomato 母公司 Eternal 的首席执行官职务，转而追求他认为在上市公司之外能更好探索的高风险想法。这些项目主要是可穿戴健康追踪器 Temple，以及试图开发低成本短距起降飞机的 Lat Aerospace。
注：本次采访经过编辑，以保证篇幅和清晰度
凭借 Zomato，你在印度的外卖业务中拥有先发优势，这让你创造了市场。但现在的增长点可能来自哪里？分析师担心外卖业务的年增长率不到 20%。你认为这一数字会上升吗？新客户在哪里，更大的客单价又来自哪里？
Zomato 的增长在过去几个季度一直在加速，我认为这种势头将持续下去。四五个季度前曾出现过低迷，当时我们触底了，但那是由于新冠疫情提前加速了大量增长，而我们当时的基数很高。我们现在正开始再次提速。目前的增长率为 20%，在未来几年内，我们可能会达到 30%。至少这是我的希望。
如果你看宏观基本面，印度人每月从餐厅或平台订餐的次数仍仅为 4.5 到 5 次。将此与任何其他国家相比——中国、新加坡或美国；事实上，甚至欧洲都要高得多。增长空间很大。当我提到这些数字时，我并不是以印度总人口为基数。我只计算了大约前 1 亿的人口。事实上，我们自己用户群的使用频率还不到这个水平。
因此，与全球基准相比，我们的增长潜力是巨大的。问题是，我们什么时候能达到那个水平？有两个因素：国家的增长必须加速，食物必须变得更实惠。
让我们转向即时零售，即平台在 10 分钟内将商品送达客户手中。这是目前真正的增长引擎。你在 2022 年以 5.6 亿美元收购了 Blinkit。这仍然是一个三方竞争的行业，且很大程度上处于“烧钱换市场”模式。你对 Blinkit 在增长和盈利方面的预测是什么？
我要说的话听起来可能有些傲慢。
当然，你以傲慢著称。
并非著称。[笑] 我真心认为即时零售行业与 Blinkit 是不同的。Blinkit 的运作方式与其他人不同。我们占据了 50% 的市场份额。假设我们每季度的净订单价值（NOV）大约为 1800 亿卢比。其他所有人加起来也差不多是这个数。我们在 50% 的市场份额下是盈利的。该行业的其他公司处于烧钱换市场模式，他们花费 20 亿美元来换取价值 50-60 亿美元的 NOV。我们不沉溺于折扣，也不将配送费削减至零。所以我们实际上是在赚钱。
既然你已经退出了日常运营，你对 Zomato 尤其是 Blinkit，以及整个行业的宏观愿景是什么？
首先，我认为我们受限于执行带宽。例如，在即时零售领域，我们可以选择通过进入更多城镇来实现地理扩张，从而获得更多客户。或者我们可以选择在现有客户的钱包中占据更高份额。我们的决定是更深入地服务现有客户，而不是增加更多客户。我们提供的品类正在大幅增加。例如，在德里国家首都辖区，我们的品类现在已扩展到 8 万种。去年是 3.5 万到 4 万种。客户有了更多选择，这增加了我们的护城河，以及面对亚马逊等对手时的长期生存能力——亚马逊的品类很齐全，但仍在努力解决服务质量问题。
既然你提到了亚马逊，本月早些时候他们谈到了要加强其即时配送业务 Amazon Now。这个威胁有多大？他们的财力比大多数竞争对手都要雄厚。
我们也有雄厚的财力。如果涉及到比亚马逊花更多钱，我们可以做到。但撇开这一点不谈，没人想走那条路。关键在于，这对亚马逊来说是一项全新的业务。他们的整个前提是，先从非常庞大的品类开始，然后在比如五天内送达，随着订单量的增加，他们会缩短配送时间。即时零售颠覆了这一点，先从 10 分钟配送开始，然后增加更多产品。我们见过他们在食品配送领域与我们竞争。他们已经关闭了那项业务。他们不会轻易放弃即时零售。但我们仍然认为我们更有胜算。
关于这项业务的主要批评之一是，它是建立在廉价劳动力的基础上的。你对此如何回应？
这通常是西方媒体的批评。
不，这也是印度媒体的批评。
我不这么认为。
好吧，无论谁在批评，这都是一个有效的批评。
我不这么认为。美国有 Uber，难道那不是建立在廉价劳动力之上的吗？如果有人愿意在不被强迫的情况下为某事工作，这意味着这对他们来说是更好的经济机会。
听着，人们需要工作，我们没有强迫任何人。我们确实处于自由市场经济中，人们随时可以离开。他们没有合同约束。如果我们犯了一个小错误，他们可以说“去你的”然后离开我们。所以我们真的必须竭尽全力，才能让他们继续为我们工作。这意味着为每个人提供更好的工作条件，与任何替代方案相比，为每个人提供更好的薪酬。我们的工资远高于最低工资。我不认为有任何问题。我们的骑手满意度评分相当高。
到目前为止，这段旅程中的痛点是什么？
[笑] 痛苦是不可避免的，不是吗？受苦是可选的。我选择不受苦。
好吧，哪些事情是难以解决的？
几乎所有事情都很难解决。归根结底我们是在和人打交道，和机器打交道更容易。人有很多情感——无论对错。客户在食物迟到时会抱怨。所以我们在他们又饿又气的时候遇到他们。
甚至餐厅也会抱怨你——说你的佣金太高，等等。
是的！所以没有人是开心的。每个人都很开心，但又没有人开心。或者他们对我们很满意，但他们也想对我们大喊大叫。没人知道该有什么感觉。有时甚至我们自己也不知道该有什么感觉。
但我理解这个问题。餐厅说佣金应该更低是很自然的。骑手说他们理应得到比现在更多的报酬也是一样。要求这些是他们的权利。然后市场动态开始发挥作用，我们问自己，我们能负担得起支付多少？这是人类心理与市场力量之间的相互作用。
那么让我们看看你感到兴奋的新业务。跟我说说 Temple，它是如何开始的，你希望通过它实现什么？
我关注健康已经有一段时间了。它始于对健康的一个新颖见解，即“重力衰老假设”。在追求这一目标的过程中，我们制作了一个简陋的硬件设备来测量流向大脑的血流量。而且，出于各种便利原因，我们最终把它放在了太阳穴（temple）上——主要是因为那里是一个平面。我们的科学家团队开始对此进行研究。然后我们开始意识到，太阳穴可以提供很多我们在手指、手腕或其他任何地方都无法获得的数据。在那一刻，我们决定把重力衰老假设放在一边，专注于这个设备，因为这个位置是一个金矿。身体的其他任何部位都无法像太阳穴那样提供生理信号或测量数据。除此之外，在脸上戴东西是一个具有社交挑战性的命题。对我来说，那也是一种刺激。科学性、位置的重要性以及社交挑战的结合，是我的主要动力。
你投入了多少资金，希望通过它实现什么？
我没有计算 Temple 的投入。我知道如果这行得通，我们花在上面的任何钱都是值得的。
你说的“如果这行得通”是什么意思？衡量其成功的指标是什么？
目前，我们还没想那么远。如果在未来一年里，那些超级关注健康的人——那些追踪血液指标并希望提高巅峰寿命的人——如果我们能在他们的太阳穴上为 Temple 找到一个永久的位置，那么我就认为它是成功的。
对于 LAT Aerospace，你的梦想是什么？
梦想是我不想住在拥挤的城市里。我想住在一个更简单、更小的城镇，但每天早上仍然能通勤到工作地点，且花费的时间几乎相同。所以前提是，我们能否建立一个航空系统，让你从家里起飞，降落在办公室，在一条 50 米长的跑道上降落——并在 40 分钟内飞行大约 300 公里。这是一个白日梦。
你如何描述目前的进展？
如果说在未来十年内要实现数百个里程碑，我会说我们已经完成了三个。停机坪基础设施将是我们的，空中交通管理系统将是我们的，飞机将是我们的，而且它们都将是无飞行员的，所以这是一个全栈航空基础设施博弈。这在世界上从未实现过。我会说这是 99.9% 不可能的。
在印度成为一家成功的初创公司需要什么？
主要是心理持久力。与任何其他地方相比，在印度建设东西都很困难。你需要的韧性仅仅是为了留下来，能够忽略所有的负面情绪、障碍和挑战，能够深呼吸，然后睡觉，第二天醒来再重复一遍，这种韧性是非常大的。而且你必须坚持多年。这就是为什么持久力是关键。
关于印度的一点是，我们已经产生了一些非常好的消费互联网公司，比如你的公司。但我们没有深科技公司或重大的技术产品公司。从结构上看，要实现这一点应该改变什么？
让我带你回到 2008-2011 年，当时我们正在建立消费互联网公司。当时我几乎雇不到工程师。种子资本人才由印度的少数几位创始人培养。我过去常和我们的技术人员坐在一起，学习如何编写代码，如何设计东西，随着时间的推移，我们建立了 Zomato。当时没有人知道该做什么。现在，那些工程师和技术人员已经去了不同的组织，他们建立了团队，因此现在我们拥有了如此庞大的软件工程人才库。消费互联网与 IT 服务非常不同，所以我们必须建立它。我会说像 Zomato、Flipkart 等公司创造了人才库。到目前为止，深科技领域还没有发生这种情况。我们需要的是一个宏大的、巨大的成功故事。那将孕育出其他的成功。
你说过，即使在员工中，你也会寻找创始人心态。什么是创始人心态？
我认为创始人心态最重要的特质之一是能够当面告诉我真相。如果我错了，或者我在不知不觉中误导了组织，必须有人来告诉我：“嘿，停下，这不酷，我们需要走另一条路”。那种员工通常不具备的勇气，就是我所说的创始人心态。
为此，作为领导者，你必须创造一个环境，让人们可以来告诉你你错了。但你有很多高级管理人员离开组织的长期历史。
当然。
那不是因为他们告诉你你错了吗？
不，那是由于有时他们对我明知是错误的事情说了“是”。
你现在 43 岁了，非常富有。一个人在取得早期成功后会做什么？
我知道人们有时在取得成就后往往会虚度光阴。在某种程度上，我也这样做过。例如，我从未体验过我的二十多岁，所以过去几年我尝试体验二十多岁的生活。我尝试了“无目的的生活”。这在几个月里是令人愉快的，但其核心是浅薄和空洞的，不适合我。所以我回来工作了。但我现在的运作方式略有不同。我选择不再为事情感到压力。现在的我和以前的我最大的区别在于，无论工作中发生什么，都不会再让我的皮质醇飙升。所以这很酷，很有趣，我绝对热爱我正在创造的东西。这感觉不像是在工作。
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请将您的答案发送至 [email protected]，并查看周二的简报，看看您是否是第一个答对的人。
周二我们询问了德里 Gymkhana 俱乐部是否应该腾出其场所？以下是结果。
感谢阅读。今天的《印度商业简报》由 Mure Dickie 编辑。请将反馈、建议（和八卦）发送至 [email protected]。
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Zomato 创始人 Deepinder Goyal 表示，相较于亚马逊，其旗下的即时配送平台 Blinkit 在印度即时零售市场中拥有更大的赢面，并已在占领半数市场份额的同时实现盈利。
印度外卖与即时零售巨头 Zomato 的创始人 Deepinder Goyal 在接受专访时表示，尽管亚马逊等巨头拥有雄厚的资金实力，但 Zomato 旗下的即时配送平台 Blinkit 在印度即时零售（Quick Commerce）市场中拥有更大的获胜机会。Goyal 指出，Blinkit 的运营模式与其他竞争对手不同，目前已占据印度约 50% 的市场份额，并在不依赖过度折扣和免运费的情况下实现了盈利，而行业内其他玩家仍处于烧钱阶段。他认为，亚马逊的传统电商模式是从大品类和慢配送开始，再逐步缩短配送时间；而即时零售则是从 10 分钟送达切入，再逐步增加商品品类。目前，Blinkit 正致力于深化对现有客户的服务，例如在德里国家首都辖区将商品品类扩大至 8 万种，以加深竞争护城河。此外，Goyal 还分享了他近期卸任 Zomato 母公司 CEO 后所投身的新冒险，包括可穿戴健康监测设备 Temple 和低成本短距起降飞机项目 LAT Aerospace。针对外界对即时配送行业依赖廉价劳动力的批评，他予以否认，并强调平台支付的薪酬远高于最低工资标准，且骑手拥有完全的择业自由。
Zomato founder Deepinder Goyal asserts that its quick commerce platform Blinkit has a better chance of winning the Indian market than Amazon, highlighting that Blinkit holds a 50% market share and is already profitable without relying on heavy discounting.
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